Por Vanesa Vite

Actualmente, vivimos en un mundo VUCA^[1] pues los sucesos van en contra de lo que esperamos y su complejidad hace que las situaciones que vivimos sean más difíciles porque no tenemos conocimiento de lo que pueda suceder.

Hablando del mundo VUCA en el que vivimos, el bestseller “The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable”^[2] explica que un suceso sorprendente cambia el sentido del “juego”; y, que dicho suceso sorprendente se caracteriza por ser una rareza, estar fuera de nuestras expectativas normales y a su vez porque nos produce un impacto profundo en nuestras vidas. Por ello, debido a la impredecibilidad del suceso sorprendente, debemos amoldarnos a su existencia toda vez que hay muchas cosas que podemos hacer si nos centramos en lo que no sabemos.

Es decir, hemos estado viviendo dentro de un entorno VUCA desde hace varios años atrás con sucesos inesperados como el atentado a las Twin Towers o la elección de Donald Trump como presidente de los Estados Unidos o incluso el Brexit, cambios a los que el mundo se ha ido adaptando para buscar oportunidades y seguir avanzando.

Si bien para muchos expertos, la pandemia del nuevo COVID-19 no es un suceso inesperado debido a que ya existía una alta probabilidad de esta situación; lo cierto es que para muchos profesionales, el brote del COVID-19 es un evento sin precedentes que nuevamente nos cambia las “reglas del juego”.

Decimos “nuevamente” porque incluso antes de la pandemia del COVID-19, dentro del contexto laboral, la situación para muchos profesionales en sus centro de labores ya les generaba inestabilidad e inseguridad debido a coyunturas que son producto de una crisis económica latente, a la automatización de procesos o nuevos hábitos de consumo; cambios propios del entorno VUCA en el que vivimos.

Asimismo, González indica que “la velocidad con la que el entorno competitivo va modificándose y obligando a las empresas y sus profesionales a adaptarse, está abriendo la puerta con mayor permisibilidad al fatalismo que al optimismo”^[3]. En ese sentido, el referido autor señala que:

“[…] En la coyuntura contemporánea, una persona se convierte en fatalista cuando cede ante un destino descorazonador, al pensar que no tiene posibilidad alguna de hacer realidad su proyecto personal ni avanzar en su carrera profesional. Su voluntad se arruga y empequeñece cuando sus deseos y preferencias no se materializan al recibir golpes y decepciones”^[4].

Agravando esta situación, el brote del COVID-19 nos deja una nueva crisis económica que hace que la “herida” sea más dolorosa aún, ya que no habíamos terminado de sanar las anteriores. Por ello, toda esta nueva situación genera un estado de urgencia en la mentalidad de sus profesionales; no permitiendo construir esperanzas a largo plazo a nivel personal y profesional.

Aunado a lo anterior, las empresas que también son afectadas por la nueva crisis económica que nos deja la pandemia, han tenido que cambiar de mentalidad organizacional y adaptarse a nuevas formas de gestión de negocios aplicando la resiliencia con el fin de ver el suceso inesperado como una oportunidad y así superar la latente crisis económica.

Y a todo esto, ¿Qué es la resiliencia?, la OIT la define como:

“[…] la capacidad que tiene un sistema, una comunidad o una sociedad expuestos a una amenaza para resistir, absorber, adaptarse, transformarse y recuperarse de sus efectos de manera oportuna y eficiente, en particular mediante la preservación y la restauración de sus estructuras y funciones básicas por conducto de la gestión de riesgos”^[5].

En ese sentido, González señala que:

“[…] la resiliencia trata sobre el potencial de una persona para reanudar su desarrollo después de sufrir una pérdida o un trauma que le ha generado una acusada agonía (y que puede ir de lo más físico a lo psíquico y al revés). Asimismo, también son interesantes la resiliencia trasladada al fortalecimiento de capacidades y la retroalimentación de la motivación dentro del desarrollo profesional”^[6].

Por ello, es vital aplicar la resiliencia como método de adaptación para gestionar la cultura organizacional de las empresas y así superar el dolor o trauma que nos deja la crisis provocada por la pandemia.

Una forma de aplicar la resiliencia en las empresas es usando la creatividad toda vez que nos permite desarrollar nuestra autonomía y competencia como factores de la motivación.  En esa línea, González indica que:

“[…] para la existencia resiliente, la creatividad es un medio para ser capaz de volver a empezar cuando algo no ha funcionado, ha supuesto un serio revés o se ha convertido en un fracaso. La creatividad está unida a la pulsión del trabajo, es decir, al ansia por hacer cosas, pero ya no para sobrevivir, sino para ser respetado por el entorno social y sentirse alineado con la cultura subyacente. La voluntad para crear retos es una materialidad de lo que se define como temperamento, y es una forma de expresión de la vitalidad con la que somos capaces de nutrirnos para seguir avanzando en una dirección, hacia el objetivo que tiene valor para nosotros”^[7].

Otra forma de aplicar la resiliencia en las empresas es a través del diseño de procesos de acompañamiento para ayudar a la adaptación del equipo trastornado. Por ello, Recursos Humanos debe trabajar en una guía que vaya desde la herida ocasionada por la crisis a la sublimación, mejorando las condiciones de trabajo a fin de hacer posible la recuperación del equipo^[8].

Por ello, en momentos duros como los que vivimos, es clave que las empresas con el soporte de Recursos Humanos desarrollen capital psicológico positivo en los equipos así como en cada uno de los trabajadores promoviendo una dinámica de bienestar laboral a través de la inversión en un buen clima laboral, en condiciones de trabajo dignas, en compañerismo y apoyo social.

En resumen, las organizaciones deben ser resilientes a través de su creatividad empresarial para resistir y superar la crisis que nos deja el brote del COVID-19, siendo determinante que sus líderes hayan desarrollado una mentalidad resiliente a nivel personal como profesional dentro de la empresa.

En ese sentido, en momentos de crisis es esencial tener liderazgo resiliente. Así, lo señala Punit Renjen^[9], CEO de Deloitte Global, cuando apunta que para la construcción de la recuperación de las empresas posterior al COVID-19, es clave tener de base la confianza que resulte del liderazgo resiliente.

En efecto, hoy por hoy, las empresas requieren líderes que sean resistentes frente a las situaciones que generan incertidumbre a fin de mitigar el impacto de la crisis y permitir a la organización hacerse, real y concretamente, más fuerte.

Un líder resiliente debe tener claro las tres fases de una crisis; siendo la primera responder a través de la toma de decisiones dentro del contexto del sector y ubicación geográfica, tomando en cuenta a quienes se encuentran experimentando los mismos cambios consecuencia de la crisis y aprovecharlos como aprendizaje para gestionar una respuesta para su organización; la segunda recuperarse comprendiendo el cambio de la mentalidad organizacional e inyectar la confianza en el equipo como catalizador para la recuperación; y, la tercera prosperar a largo plazo guiando a su equipo a desarrollar nuevos retos basados en resultados y ayudarlos a llegar ahí^[10].

Antes de culminar con este breve artículo, aterrizando en el contexto laboral peruano, no puedo dejar de mencionar como ejemplo de resiliencia organizacional a la “Pastelería (hoy día Bodega) San Antonio”, ya que respondió a la crisis, primero regalando su mercadería a sus 700 trabajadores, les pagaron sus utilidades así como su remuneración conforme a ley y luego tomaron la decisión de cambiar el giro del negocio a fin de adaptarse a la nueva necesidad de la sociedad pese a las pérdidas económicas que ello traería; se recuperó asumiendo el reto del cambio e inyectó la confianza en su equipo capacitándolos en sus nuevas funciones (por ejemplo, los meseros ahora son repartidores); y, viene prosperando en la medida que de a pocos viene aperturando sus distintas sedes con los nuevos requerimientos que exige el nuevo negocio y guiando a su equipo al cumplimiento de los nuevos retos propuestos.

El caso de éxito de “Bodega San Antonio” debe servir de inspiración para otras empresas como modelo para resistir y superar la crisis económica, ya que supieron ver en la adversidad una oportunidad de renacer y confiando en sus orígenes, se reinventaron.

Como hemos podido ver, no es tarea fácil para las empresas adaptarse a los tiempos de crisis y emerger a través de ellos a fin de convertirse en organizaciones saludables. Por ello, la resiliencia es un ingrediente esencial para resistir y generar el cambio desde adentro de la organización y así surgir con el apoyo de sus líderes resilientes teniendo como base la confianza.

ALARCÓN, Giovani
2020    “San Antonio: Una historia de más de 60 años se reinventa en tan solo 45 días”, en Diario Gestión, Lima, 04 de mayo de 2020, p 24. Consulta: Mayo, 2020
<https://gestion.pe/economia/empresas/san-antonio-una-historia-de-mas-de-60-anos-se-reinventa-en-tan-solo-45-dias-noticia/>

DELOITTE
2020    The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19. Consulta: Mayo, 2020
<https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/the-heart-of-resilient-leadership.html#>

GONZÁLEZ, Alberto
2017    “La existencia resiliente: Cultivar el sentido del todo para mejorar las organizaciones”, en Harvard Deusto Business Review, Barcelona, N° 267, pp. 16-24.
<https://www.harvard-deusto.com/la-existencia-resiliente-cultivar-el-sentido-del-todo-para-mejorar-las-organizaciones>

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO
2017    R205 – Recomendación sobre el empleo y el trabajo decente para la paz y la resiliencia.
<https://www.ilo.org/dyn/normlex/es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:R205>

RENJEN, Punit
2020    The essence of resilient leadership: Business recovery from COVID-19. Consulta: Mayo, 2020
<https://www2.deloitte.com/global/en/insights/economy/covid-19/guide-to-organizational-recovery-for-senior-executives-heart-of-resilient-leadership.html#>

SÁNCHEZ, Rubén
2020    Comunicado. Consulta: Mayo, 2020. Recuperado de
<https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6645187006185955328/>

SÁNCHEZ, Rubén
2020    Comunicado. Consulta: Mayo, 2020. Recuperado de
<https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6662418364993982464/>

TALEB, Nassim
2007    The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House.

^[1] VUCA es un acrónimo en inglés que significa volatibilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

^[2] TALEB, 2007.

^[3] GONZÁLEZ, 2017, p. 18.

^[4] Vid supra n.3, p. 18.

^[5] OIT, 2017

^[6] Vid supra n.3, p. 19.

^[7] Vid supra n.3 p. 22.

^[8] En esa línea, GONZÁLEZ, 2017.

^[9] RENJEN, 2020

^[10] En esa línea, DELOITTE, 2020