Por Marliana Armengol
Hay una compleja realidad que se ve reflejada en las páginas web de los estudios más tradicionales, importantes o grandes de Lima: No se encuentra a ninguna mujer como managing partner, alrededor del 80% de los socios son hombres y aproximadamente solo un 20% son mujeres[1]. Sea por un tema generacional, coyuntural, social o de cualquier otra índole, esa es la foto que tenemos a la fecha y, en definitiva, el desafío que enfrentamos para revertir el desequilibrio que ciertamente no se justifica en una inequitativa distribución de talento.
Ahora, si queremos cambiar esa realidad en un futuro próximo, ¿estamos haciendo lo suficiente? ¿nos estamos comprometiendo realmente con iniciativas que nos ayuden a superar esta situación? Quizás sí, pero lamentablemente ello no se ve reflejado en la mayoría de las organizaciones en las que todavía el que más horas se encuentre en la oficina parece ser mejor visto o reconocido y el que hace home office o aspira a un flex time se le califica como menos comprometido.
Diversas políticas y reglas orientadas a promover la igualdad de oportunidades ya existen en las organizaciones, tales como licencia pre y post natal, teletrabajo, licencias en casos excepcionales, etc[2]. y algunas otras se perfilan a implementarse o al menos ser materia de discusión.
Sin embargo ¿cómo hacemos para que esa cultura de papel y de ideales dé un salto importante a la realidad y a las conciencias de los decision makers, de los directores, de los managing partners, de todas aquellas personas que además de aprobar e implementar esas políticas sean quienes apuesten por ellas con total convicción que ese es el camino y no hay otro?
Una manera distinta de formular la misma pregunta es la siguiente: Imaginemos un mundo en el que no existen incentivos reputacionales o comerciales para incluir esas políticas en los brochures o webs, ¿qué tendríamos que hacer para que dichas políticas se incluyan por iniciativa propia de las organizaciones?
Más allá de la obligación moral de hacerlo, de la imagen que se proyecta en el mercado y de los incentivos que puedan estar detrás, necesitamos líderes con un compromiso que atraviese los papeles y que sean capaces de irradiar a todos sus colaboradores una cultura consistente con las reglas que se promuevan.
La abogada con un bebé de un año que trabaja desde casa y va a la oficina dos veces por semana no tiene por qué ser vista como menos comprometida con su organización que aquella que está 60 horas a la semana en la oficina y dicha situación per se tampoco debería afectar su evaluación como profesional.
Lamentablemente, esta es una realidad silenciosa y peligrosa. Las herramientas están ahí, pero la internalización de las mismas no está tan clara. Al margen de los discursos que se puedan manejar y de todas las reglas a disposición e incluso experiencias en otros países, se requiere que cada líder responsable de su organización realice una introspección seria sobre el verdadero camino a seguir y cómo construir una cultura sólida que alimente a los futuros líderes de forma tal que no sea necesario seguir alertando sobre esta brecha.
Definitivamente este tema merece respuestas firmes aunque no sean sencillas. Tenemos la obligación de abrir la puerta de la reflexión y discusión de estas materias para que cambiemos la foto en un futuro cercano.
[1] Cifras aproximadas luego de revisar el 19 de setiembre de 2019 las páginas web de once estudios destacados por Chambers and Partners o The Legal 500 con una muestra de 267 personas con la posición de socio. Otro dato relevante es que el número de mujeres listadas por Chambers & Partners en las principales bandas es significativamente menor o nulo tratándose de disciplinas tan relevantes como Corporate, Banking, Litigation u otras.
[2] Un gran referente es la Guía de Buenas Prácticas WIP – Women in the Profession (WIP) Perú elaborada en el 2018 en la que se sugieren prácticas como un horario flexible, teleservicio, maternidad, entre otras.
